Сьогодні гірничо-металургійна галузь стикається зі зростаючим числом комплексних проблем. Боротьба за зниження викидів вуглецю, зростаюче значення соціальної складової в діяльності підприємств ГМК – все це вимагає перегляду існуючих раніше підходів у роботі і зміни світогляду власників бізнесу. Транснаціональні компанії набагато сильніше відчувають цей тиск, який підсилюється і багатокультурним впливом на процеси, що відбуваються всередині компаній.
Як лідери галузі вирішують проблеми, які з’являються, дізнавався наш кореспондент протягом бесіди з головою Ради Директорів Solway Investment Group, що володіє 100% акцій Побузького ферронікеліевого комбінату, Даном Бронштейном.
Як світова пандемія вплинула на роботу Групи Solway?
Незважаючи на наявність серйозних викликів, групі вдалося не тільки запобігти зупинці підприємств та пов’язаних із цим негативних соціальних та економічних наслідків такого кроку у регіонах нашої впливу, а й ми змогли забезпечити безперервну роботу всіх підприємств, і, в більшості випадків, перевиконати виробничий план.
Група Solway володіє активами і працює по всьому світу, від Латинської Америки до Європи і Азіатсько-Тихоокеанського регіону. Під час пандемії ми зіткнулися з найбільшими проблемами в Гватемалі. У цій маленькій країні епідеміологічні показники були неймовірно високими. На тлі погано розвиненої системи охорони здоров’я виникли труднощі з транспортуванням енергоносіїв. Ми були змушені перевести роботу на малі зміни.
Компанія активно забезпечувала безпечні умови праці на підприємстві, а також допомагала громадам медикаментами, водою і харчуванням, підтримувала комунальну та медичну сферу. В цей досить складний період менеджмент «Проніко» успішно впорався із викликом, суттєво зміцнивши соціальну згуртованість компанії з місцевою громадськістю.
На інших підприємствах, де були виявлені одиничні випадки захворювання, діяльність в цілому виконувалася в рамках звичайного виробничого процесу.
До яких змін у стратегії і в операційній діяльності Групи привела пандемія?
Бізнес транснаціональних груп дуже залежить від відкритості кордонів і надійних, добре налагоджених транспортних і логістичних ланцюжків. Руйнування цих ланцюжків і закриті кордони можуть призвести до неефективної роботи.
Ми намагаємося оптимізувати наші транспортні та логістичні коридори таким чином, щоб, у разі повторення подібних подій, кожен наш бізнес мав більший запас міцності і міг працювати автономно.
Наприклад, ми переходимо на роботу з місцевими підрядниками, створюємо запаси критично важливих витратних матеріалів. В інжинірингу відмовляємося від залучення великої кількості іноземних фахівців і створюємо умови для більш ефективної роботи персоналу.
З’ясувалося, що багато регіонів нашої присутності мають обмежені санітарно-медичні можливості. Спільно з місцевою владою ми розробляємо програми більш масштабної і швидкої допомоги населенню в екстрених ситуаціях.
Одночасно з цим хочу відзначити, що завдяки успішному подоланню гострої кризи в галузі охорони здоров’я, довіра до компанії у місцевих жителів і влади всіх рівнів істотно зросла.
Компанія постійно збільшує свою присутність на світових ринках. У зв’язку з цим у мене два питання: опишіть, будь ласка, стратегію розвитку компанії на найближчі кілька років, і яка буде доля існуючих активів Групи, особливо українських?
Незважаючи на підвищену увагу гравців до нікелевого сектору, ми бачимо велику кількість перспективних активів з малоефективним управлінням. Якщо говорити в цілому, група продовжує розглядати активи, пов’язані з виробництвом сталі.
На додаток до металургії, ми уважно спостерігаємо за галуззю виробництва прекурсорів для акумуляторних батарей, яка наразі стрімко розвивається. Мається на увазі нікель, що виробляється нами (ми розглядаємо проекти з виробництва сульфату нікелю на базі наших активів), а також нові для нас бізнес-напрямки – літій і графіт. Ми вже інвестували в Канаді й уважно стежимо за іншими країнами, в тому числі і Україною.
Кілька років тому Група оголосила про реалізацію великого проекту в Індонезії. На якій стадії реалізації знаходиться цей проект?
Активи групи в Індонезії складалися з двох частин – найбільшого проекту Маба і кластера видобувних активів середніх розмірів на острові Сулавесі. Ми прийняли стратегічне рішення продати перший і сконцентруватися на другому. Проект Маба вимагає будівництва дорогої інфраструктури і, найголовніше, власної ТЕС на базі використання енергетичного вугілля. На тлі загальносвітового прагнення до зниження викидів парникових газів, ми вважаємо недоречним вкладати мільярди доларів у проект, який передбачає спалювання вугілля для виробництва енергії. Тому в минулому місяці ми уклали угоду із продажу проекту індонезійській енергетичній групі.
Що стосується кластера на Сулавесі, там принципово інша ситуація: цей острів має розвинену енергосистему, і ми ведемо переговори з місцевим оператором про контракт на надання нам енергії з відновлюваних джерел. Паралельно ми завершуємо ТЕО заводу із виробництва феронікелю, а також розглядаємо можливість будівництва комплексу з виробництва сульфату нікелю для використання в акумуляторах. Думаю, що в наступному році ми приступимо до реалізації проекту, який за своїми параметрами буде порівняно з ПФК.
Чим викликаний інтерес Групи до так званих «техногенних родовищ» корисних копалин?
Технології вилучення металів за останні 50 років зазнали великі зміни. Раніше зміст 20% цінного металу у хвостах (сховищах переробленої сировини в ГМК – прим. ред.) вважалося нормальною практикою.
Найчастіше вміст корисного компонента у відпрацьованих хвостосховищах більше, ніж у рудах на існуючих родовищах. При цьому, в них практично відсутній геологічний ризик, оскільки будова і склад відвалів достовірно документувалися. Також виключені конфлікти інтересів з місцевими жителями, тому що подібні об’єкти не становлять ніякої цінності в якості земельних або сільськогосподарських ділянок.
Допрацьовучи подібні хвостосховища, ми не тільки дбайливо ставимося до цінних ресурсів, створюємо робочі місця і відраховуємо податки, а й беремо на себе зобов’язання щодо рекультивації, відповідно до новітніх стандартів кинутих напризволяще відвалів. Як показала наша практика, це дуже добре розуміють і державні управлінці, і місцеве населення. Громадські слухання продемонстрували одностайну підтримку наших проектів.
Опишіть, будь ласка, «зелений майнінг». Як цей принцип використовується в проектах Групи?
У моєму розумінні, «зелений майнінг» означає сукупність кращих практик щодо ефективного видобутку (з точки зору як мінімальної зміни ландшафту, так і найменших втрат корисного компонента) з практиками енергозбереження на виробництві, а також з максимально повним захистом водойм, навколишнього середовища і повноцінною рекультивацією відпрацьованих кар’єрів.
Такий спосіб ведення бізнесу сформульовано у відповідних стандартах, наприклад, в Екваторіальних принципах, стандартах Міжнародного Банку і стандартах ISO. Наша компанія багато років добровільно дотримується цих принципів, проходить регулярну сертифікацію і зовнішній аудит міжнародних консультантів.
Ми активно підтримуємо формалізацію вимог до гірничо-рудних компаній, що простежується в нашій галузі. На додаток до вищевказаних стандартів, ми регулярно обговорюємо і нові норми, включаючи можливість їх впровадження на наших кар’єрах і підприємствах. Всі наші нові проекти мають на увазі «вроджену» відповідність найсучаснішим нормам в індустрії, і ми спрямовуємо керівництво на проходження відповідних аудитів, відразу ж після виведення підприємства на проектну потужність.
Чи планує Група розширювати присутність на ринку України, де знаходиться величезна кількість «техногенних родовищ»?
Техногенні родовища – штучний товар, і їх наявність ще не означає, що на базі кожного з них можна побудувати економічно доцільний проект рекультивації. Ми вивчаємо ряд об’єктів у регіоні, але рішення щодо інвестицій буде прийматися після оцінки реалізації нашого першого проекту в цій сфері.
На Вашу думку, як буде розвиватися соціальна політика Групи у найближчі роки?
Відповідно до стратегії підвищення ефективності в області ESG (навколишнє середовище, громадська діяльність і корпоративне управління), ми будемо розширювати коло зацікавлених осіб, на яких впливає діяльність компанії. Цей процес може рухатися як вшир (ми будемо прагнути вести діалог з більшою кількістю гравців), так і вглиб (реагуючи на більш розгорнутий спектр потреб громадськості, зокрема, в сферах охорони здоров’я, освіти і безпеки).
https://www.capital.ua/